Podczas ostatniego szkolenia przy okazji 4 kroków komunikacji Marshalla Rosenberga wspomniałam o organizacjach turkusowych. Ela zapytała o co w nich chodzi. To był moment by nazwać rzecz własnymi słowami. Jak zatem rozumiem Turkus?

W „klasycznej” organizacji, ludzie, którzy realizują biznes – wszyscy specjaliści, eksperci, managerowie itd. realizują biznes w odcięciu od biznesu de facto. Są odpowiedzialni za jego maleńki wycinek i tylko z tym maleńkim wycinkiem mają kontakt. Nie wiedzą co działo się zanim oni wkroczyli do akcji, nie wiedzą, co wydarzyło się później, co tak naprawdę wypracowali. Nie otrzymują żadnej informacji o tym, jakie owoce dała ich praca. Wyniki w korporacjach są utajniane.

Klasyczna korporacja segmentuje pracę w poprzek procesu produkcji i sprzedaży.

To uproszczony schemat. Im większa firma, tym zadania są bardziej rozdrobnione. Kontakt z biznesem mają hunterzy – łowcy klienta i KAMowie, względnie osoby z Działu Obsługi Klienta – farmerzy. Kierowca wozi. Wozi z miejsca na miejsce od godziny 8 do 16, z prędkością nie przekraczającą 90 km na godzinę. Jego zadaniem jest zadbać o tacho, nie wrzucić auta do rowu i dojechać na miejsce. Reszta to, za przeproszeniem, nie jego broszka.

Im większa firma tym bardziej nie mają ze sobą kontaktu magazynier z logistykiem, kontraktujący z handlowcem, który kontraktuje po drugiej stronie łańcuszka, człowiek z produkcji z człowiekiem z obsługi klienta. Nie mają pojęcia, co robi ten drugi. Wykonują swoją pracę tak, jak im kazano i nie mają żadnego wpływu na …. Na nic de facto. Tylko na ten swój wąski wycinek. Nie mają w polu widzenia celu, w jakim zlecono im tą pracę. Biznes, czyli relacja z klientem i wpływy pochodzące z tej relacji, są poza ich zakresem obowiązków, a wręcz często wynik jest zatajany przed pracownikami. Samej zdarzyło mi się wiele razy usłyszeć „mniej wiesz – lepiej śpisz”. Biznes widzi jedynie zarządzający lub zarządzający ze szczytu drabinki i osoby odpowiedzialne za sprzedaż. Klasyczna organizacja to podział obowiązków wg potrzeb naszej własnej organizacji. W klasycznie zarządzanych organizacjach naradzają się co miesiąc dział logistyki, dział sprzedaży, dział zakupów, dział produkcji i biorą na tapetę własne problemy

 

 

W turkusie podział zadań jest przeprowadzony w drugą stronę. Linię podziału także wyznaczają  potrzeby, ale nie własnej organizacji, lecz klientów.

Rzecz jasna nadal mówimy o specjalistach z różnych dziedzin, jednak w Turkusie i kupiec, i mistrz produkcji, i kontroler jakości i pakowacz mają i wpływ na to, co ostatecznie trafi do klienta. Mało tego – biorą za to odpowiedzialność. W turkusie co kilka dni naradzają się zespoły odpowiedzialne za obsługę tego konkretnego klienta lub grupy konkretnych klientów i biorą na tapetę problemy swoich klientów. Istotą staje się rozwiązanie problemów klientów zasobami, którymi dysponuje dany zespół. Kierowca, odpowiedzialny także za logistykę, wie, że jest ostatnim ogniwem w łańcuchu prac niezbędnych do tego, aby towar dotarł do klienta. Jego praca jest równorzędnie ważna do osiągnięcia celu, jak praca produkcji czy handlowca.

To model, który stawia w dyspozycji klienta zespół ludzi odpowiedzialnych za każdy jeden proces potrzebny do dostarczenia temu klientowi potrzebnego mu produktu. To oznacza, że jego potrzeby są zaspokajane na każdym etapie produkcji. Oznacza to także, że tak handlowiec, jak magazynier, planista produkcji i kierowca są na równi odpowiedzialni za zaspokojenie potrzeb klienta. Jeśli potrzeba – mają z nim kontakt. Mają go też na poziomie operacyjnym wszyscy członkowie zespołu i wspólnie rozwiązują problemy. Doświadczenie opisane w „Pracować inaczej” Laloux pokazuje, że członkowie tych zespołów są gotowi brać znacznie więcej odpowiedzialności za wykonywaną pracę, ponieważ widzą jej początek, jej koniec, jej sens i jej rezultaty.

 

Zespoły w turkusie nie są zarządzane, lecz korzystają ze wsparcia coacha. Zarządzają sobą same realizując jasno zdefiniowany cel: zarabiać na siebie. Liderzy się zmieniają w zależności od tego, jaką trudność ma akurat na tapecie dany zespół, jakie potrzeby w danym momencie mają najwyższy priorytet. Liderem zostaje specjalista z danej dziedziny. Rozlicza i wspiera go zespół, który chce pracować, zarabiać i w poczuciu bezpieczeństwa utrzymywać swoje rodziny. Nie ma wskaźników. Czy raczej jest jeden: wysokość zysku liczona w ciągłości i wolumenie produkcji i sprzedaży. Kontakt z biznesem ma każdy członek zespołu i każdy bierze za niego odpowiedzialność.

Case studies z badań turkusowych firm z całego świata opisał w swojej książce „Pracować inaczej” Frederic Laloux.

 

Kamila Jakubowska